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Visibrain évincée du SIG par un concurrent étranger : les coulisses de la crise et les enjeux de souveraineté numérique avec Nicolas Huguenin

En quelques semaines, Visibrain, acteur clé de la veille numérique en France, a vu s’envoler un contrat stratégique avec l’État au profit d’un concurrent étranger. Une décision qui ne se limite pas à un simple revers commercial : elle met en lumière des enjeux bien plus vastes, mêlant souveraineté numérique, sécurité nationale et avenir de la tech française.

Ce mois-ci, pour notre rubrique « Rencontres insolites », nous avons échangé avec Nicolas Huguenin, fondateur de Visibrain, dont nous suivons le parcours depuis 2011 et dont la solution de veille est aujourd’hui reconnue comme l’une des plus performantes dans le domaine de la gestion de crise. Il nous fait plonger dans les secrets de cette crise.

Le choc d’une décision

Depuis plus de dix ans, la plateforme Visibrain accompagne le Service d’Information du Gouvernement (SIG) dans la surveillance des réseaux sociaux. Mais il y a quelques semaines, une décision administrative est venue bouleverser cet équilibre.

Tout commence par un appel d’offres public. Rien d’inhabituel pour Visibrain, rodée à cet exercice. Pourtant, cette fois, la mécanique se grippe.

« On avait la note technique la plus élevée. On coche 100 % du cahier des charges», explique Nicolas Huguenin.

Malgré cela, Visibrain est écartée. Le contrat part chez un concurrent étranger, à un prix « cinq fois moins cher». Pour M. Huguenin, ce n’est pas seulement une défaite commerciale. C’est le début d’une cascade d’interrogations.

« On ne comprend pas. Les utilisateurs des ministères ne comprennent pas. La presse ne comprend pas. Les politiques, y compris, ne comprennent pas non plus.»

Bien plus qu’une question de prix

Au-delà du choc financier, l’affaire soulève une question cruciale : celle de la souveraineté numérique.

« La maîtrise de l’information, c’est aussi la capacité qu’un État a de faire passer ses idées, voire à déstabiliser d’autres pays.»

Pour Nicolas Huguenin, le risque est double. D’une part, il concerne la sécurité nationale : confier à un acteur extra-européen l’accès à des informations sensibles pourrait exposer la France à des ingérences étrangères.

« C’est potentiellement exposer l’ensemble des sujets sensibles, qui ne sont pas encore publics, à des entités étrangères.»

Ces sujets sensibles peuvent être liés à la défense, à la sécurité intérieure, ou à des crises en préparation, encore non révélées au public.

D’autre part, il pointe le danger moins visible mais tout aussi stratégique de la manipulation algorithmique.

« La vraie sensibilité du sujet, c’est ce qu’ils font dans l’outil, pas le fait qu’un tweet soit public ou pas.»

Ce que le fondateur évoque ici, c’est la capacité d’un fournisseur étranger à orienter discrètement les informations visibles ou invisibles pour l’utilisateur.

« On pourrait déformer ou minimiser des informations sensibles. Le problème, c’est que si ça arrive, on ne le saura pas.»

L’inquiétude est que, dans un contexte de tensions géopolitiques et de guerre informationnelle, une telle influence pourrait servir à affaiblir la cohésion sociale ou à déstabiliser des institutions.

« On parle beaucoup de lutte informationnelle, de campagnes de désinformation.»

Une faille technique qui inquiète

La décision du SIG entraîne également des conséquences opérationnelles. L’outil retenu ne couvre pas certains réseaux sociaux essentiels dont TikTok, Telegram et LinkedIn.

Or, ces plateformes sont devenues des terrains majeurs de désinformation et de crises. Pour ces ministères ou agences, la seule alternative serait de lancer leurs propres marchés publics ou, faute de mieux, de réaliser la veille manuellement, ce qui affaiblirait considérablement la réactivité en cas de crise.

« C’est ça ou elles devront faire de la veille à la main.»

Le futur de Visibrain

Malgré le coup dur, Visibrain ne baisse pas les bras et continue à ralier les souiens politiques, à l’instar du député Loïc Kervran ou la sénatrice Vanina Paoli-Gagin. Pour lui, cette crise a au moins eu le mérite de mettre en lumière un point essentiel : «Ça a permis de clarifier que nous sommes le seul acteur français souverain dans notre domaine.»

Pour l’instant, l’avenir reste incertain, le SIG n’ayant donné aucune explication détaillée. Mais Nicolas Huguenin reste convaincu que, dans un monde où la guerre de l’information fait rage, la souveraineté numérique est un enjeu stratégique majeur : « J’aurais préféré ne pas avoir de pub et remporter le marché que l’inverse. Mais effectivement, on se contentera de ça, à défaut d’avoir le choix.» Dans ce bras de fer entre logique économique et sécurité nationale, Visibrain entend continuer à défendre la place de la technologie française dans la protection des données sensibles.

#Boycott : Le défi des marques face à la colère des consommateurs

Le boycott est devenu un levier citoyen, fréquemment utilisé par des consommateurs pour exprimer un désaccord profond avec des politiques d’entreprises ou d’États.  

C’est dans ce contexte qu’est né l’hashtag #BoycottUSA, symbole d’une défiance croissante envers les marques américaines. Le déclencheur ? Les décisions du président Trump, entre hausses des droits de douane, propos polémiques sur la diversité en entreprise, et prises de position internationales contestées.  

Un sondage Ifop de mars 2025 révèle que 

  • 62 % des Français soutiennent activement l’idée de boycotter les produits américains. 
  • 1/3 déclarent déjà pratiquer ce boycott. 
  • Les plus cibles Coca-Cola, McDonald’s, KFC, Tesla et Starbucks. 

Face à la montée des appels au boycott, les réactions des entreprises varient. Voici deux exemples qui montrent, à travers des approches opposées, ce qui peut faire la différence. 

 Nestlé & KitKat : Quand la réponse aggrave la crise 

En mars 2010, Nestlé est confrontée à une campagne de boycott lancée par Greenpeace. L’ONG accuse la marque d’utiliser de l’huile de palme liée à la déforestation pour fabriquer ses barres KitKat. Une vidéo-choc devient virale. Très vite, les internautes envahissent la page Facebook de la marque, détournant son logo en “Killer”. 

La réaction de Nestlé est immédiate… mais inappropriée. Le community manager supprime les commentaires et bannit les avatars détournés, tout en répondant sèchement : « C’est notre page, nous décidons des règles. » Ce ton autoritaire transforme une crise écologique en crise de communication. 

Résultat : les critiques explosent, la presse s’empare de l’affaire, les ventes chutent. Il faudra des mois à Nestlé pour réparer les dégâts, changer de fournisseur et regagner la confiance perdue. Une illustration parfaite d’un boycott aggravé par une réponse mal calibrée. 

Häagen-Dazs : La recette gagnante pour retourner un boycott 

Au printemps 2025, en pleine montée du mouvement #BoycottUSA, Häagen-Dazs est pointée du doigt sur les réseaux sociaux, du fait de ses origines américaines. Pourtant, ses glaces destinées au marché français sont fabriquées localement, à Arras, dans le Pas-de-Calais. 

L’entreprise réagit dans les 24 heures avec un message vidéo du directeur général France. Il y rappelle calmement que les produits sont fabriqués en France depuis 1992, avec du lait issu de filières locales. Ce message n’est pas isolé : il s’inscrit dans une stratégie multicanal cohérente et territorialisée. 

Une campagne baptisée « From Pas-de-Calais with love » est lancée sur les réseaux. Des stickers “Fabriqué dans les Hauts-de-France” sont ajoutés sur les pots. Un QR code mène à une visite virtuelle de l’usine. Des employés prennent la parole lors d’un livestream interactif, tandis que des animations dégustation sont organisées dans les grandes surfaces, en présence d’agriculteurs partenaires. 

Cette stratégie fondée sur la transparence, la preuve locale et l’humilité porte ses fruits : en trois semaines, l’intention de boycott chute de 28 % à 11 %, alors que d’autres marques américaines voient leurs ventes reculer jusqu’à –15 %. Häagen-Dazs réussit à se dissocier symboliquement du “bloc américain” en incarnant une image de proximité. 

Boycott : 5 réflexes clés pour éviter la catastrophe 

Analyser avant d’agir → Parfois, le silence est plus stratégique qu’une réponse précipitée. Mesurer l’ampleur réelle du boycott avant de décider. 

Être transparent si nécessaire → Si la crise enfle, clarifier ses pratiques et corriger les idées reçues. 

S’appuyer sur des tiers crédibles → Faire intervenir partenaires, salariés ou experts pour défendre la marque de façon plus neutre. 

Adapter son message localement → Valoriser ses ancrages locaux pour réduire la dimension géopolitique du boycott. 

Dialoguer sans censurer → Ne pas supprimer les critiques sans raison, mais garder un ton posé et respectueux. 

IFRI : Comprendre le risque géopolitique pour les entreprises, avec Thomas Gomart

Ce mois-ci, notre rencontre nous mène à Thomas Gomart, directeur de l’IFRI, et Siméo Pont, expert au sein du même institut. À la suite de leur publication « La fabrique du risque – Les entreprises face à la doxa géopolitique », ils partagent un constat sans détour : la géopolitique n’est plus un bruit de fond. Elle s’impose désormais comme un paramètre central de la stratégie d’entreprise, au même titre que la croissance ou la gestion des talents.

Face à une instabilité mondiale croissante, ils nous invitent à repenser en profondeur la manière dont les entreprises perçoivent – et surtout intègrent – le risque géopolitique.

1. Le contexte : vers une nouvelle grammaire géopolitique

Ils expliquent que depuis la publication en 2016 de « Le retour du risque géopolitique » par Thomas Gomart, la dynamique mondiale a profondément évolué. L’intensification des tensions au sein du triangle stratégique Russie–Chine–États-Unis bouleverse les repères hérités de la mondialisation heureuse.

Le monde de l’entreprise, longtemps convaincu que l’économie primerait toujours sur les logiques étatiques, doit désormais composer avec une réalité inversée : la géopolitique peut prendre le dessus sur l’économique.

Ce changement impose un véritable virage stratégique. Comme l’explique Siméo Pont : « Nous ne sommes plus en pilotage automatique. Il faut revenir à une conduite manuelle. »

Les entreprises doivent donc apprendre à lire les dynamiques géopolitiques comme elles scrutent les marchés : avec rigueur, méthode, et vigilance.

2. Les erreurs fréquentes des entreprises face au risque géopolitique

Malgré une prise de conscience croissante, les experts insistent sur le fait que plusieurs erreurs continuent de freiner l’intégration effective du risque géopolitique dans les stratégies d’entreprise :

  • Confondre risque pays et risque géopolitique : En effet, ils expliquent que le risque pays évalue principalement la solvabilité d’un État et la stabilité politique interne. Le risque géopolitique, lui, englobe les interactions systémiques entre États, les jeux de puissance et les tensions interétatiques. C’est une erreur de penser qu’un pays stable à l’intérieur est à l’abri des turbulences extérieures.
  • Croire que seules les grandes entreprises sont concernées : Start-ups, PME ou ETI sont aussi vulnérables. « Même une petite entreprise dont la chaîne d’approvisionnement dépend d’un acteur inséré dans une logique globale est exposée », rappelle l’expert.
  • Les scénarios rigides sont des pièges :Les auteurs de l’étude expliquent que la crise survient précisément lorsque les scénarios d’anticipation sont dépassés. Penser que l’on peut modéliser à l’avance tous les cas de figure est illusoire. Ils affirment qu’il faut faire vivre les scénarios, les ajuster continuellement en fonction de l’évolution du contexte international.

3. Recommandations : vers une culture de la vigilance stratégique

Alors, comment faire concrètement ? Gomart et Pont formulent plusieurs recommandations claires pour aider les entreprises à intégrer durablement la géopolitique dans leur gouvernance :

  • Incarner la vigilance au plus haut niveau : Le COMEX et les dirigeants doivent être formés, sensibilisés et moteurs de cette transformation. La géopolitique ne doit pas être cantonnée à un rapport annuel ou à une mission ponctuelle. Elle doit infuser chaque décision stratégique.
  • Adapter les analyses à la singularité de l’entreprise : Chaque organisation possède une géographie propre, une histoire, une sensibilité aux risques qui lui est spécifique. « Il n’existe pas de matrice unique » indique M. Pont. Il faut une lecture incarnée de la géopolitique, intégrée au profil de risque de chaque entreprise.
  • Croiser les sources : Les analyses gratuites et publiques (produites par des think tanks ou des cabinets) sont utiles, mais doivent être enrichies par des lectures académiques, historiques, et une compréhension fine des intentions des acteurs étatiques.
  • Faire évoluer en permanence les scénarios de crise : Plutôt que de planifier une fois par an des « pires scénarios », il est essentiel d’adopter une approche dynamique. Cela signifie confronter régulièrement ses hypothèses à l’évolution des rapports de force mondiaux.
  • Intégrer la géopolitique comme un levier de transformation, pas comme une contrainte : Ce n’est pas uniquement une gestion défensive. Comprendre les risques géopolitiques, c’est aussi anticiper des opportunités, repositionner ses marchés, réallouer ses investissements, et se préparer à jouer la bonne note dans une partition devenue chaotique.

À retenir :

« Nous ne sommes plus en pilotage automatique »

La géopolitique impose un retour à une lecture active du monde. Ne pas anticiper, c’est subir. La vigilance stratégique doit redevenir une fonction vitale de l’entreprise.

« La crise intervient précisément quand les scénarios d’anticipation sont dépassés »

Les plans figés ne protègent pas. Ce qui compte, c’est la capacité à ajuster ses scénarios en temps réel, à interroger ses hypothèses, et à se préparer à l’inattendu.

La géopolitique n’est pas une contrainte, c’est un levier de transformation

Comprendre les risques géopolitiques, c’est aussi anticiper des opportunités, repositionner ses marchés, réallouer ses investissements et se préparer à jouer la bonne note dans une partition devenue chaotique.

Le temps des alliés : bâtir son influence avant que tout s’enflamme.

Au-delà d’éteindre le feu

Dans un environnement économique et politique en constante évolution, les entreprises font face à des crises aux causes variées : réglementaires, sociales, environnementales, réputationnelles… La gestion efficace de ces situations ne repose plus uniquement sur la communication de crise, mais nécessite une intégration stratégique des affaires publiques. En établissant des relations solides avec les parties prenantes et en anticipant les crises potentielles, les entreprises peuvent non seulement atténuer leurs impacts, mais aussi en sortir renforcées.

Avant que la crise n’éclate : des entreprises qui avaient un coup d’avance

  1. LVMH : Réorientation rapide de la production pour répondre à la crise sanitaire

Contexte de la crise : En mars 2020, alors que la pandémie de COVID-19 plonge la France dans une crise sanitaire sans précédent, une pénurie critique de gel hydroalcoolique frappe les hôpitaux. Comme toutes les entreprises, LVMH est impacté par l’arrêt brutal de nombreuses activités. Mais au lieu de subir, le groupe trouve un moyen d’agir.

Réponse stratégique : En 72 heures seulement, LVMH réoriente plusieurs de ses lignes de production de parfums (Christian Dior, Guerlain, Givenchy) pour produire du gel hydroalcoolique. Un geste rapide, coordonné, et à forte portée symbolique, dans un secteur pourtant éloigné de la santé.

Rôle des affaires publiques : Cette réactivité a été rendue possible par les relations établies en amont avec les autorités sanitaires françaises. Grâce à ces liens de confiance préexistants, LVMH a pu entrer immédiatement en contact avec les bons interlocuteurs, obtenir les autorisations nécessaires, et s’inscrire en soutien direct à la stratégie nationale de réponse à la crise.

Résultat : Le groupe a fourni gratuitement des milliers de litres de gel aux hôpitaux français, renforçant son image d’entreprise responsable et démontrant qu’une crise bien gérée peut devenir une opportunité d’engagement et de valorisation.

  • TotalEnergies : Intégration des affaires publiques dans la transition énergétique

Contexte de la crise : Sous la pression croissante des enjeux climatiques, des mouvements sociaux, des ONG et des nouvelles réglementations européennes, TotalEnergies fait face à une remise en question profonde de son modèle économique basé historiquement sur les énergies fossiles. Pour maintenir sa légitimité et son attractivité, l’entreprise doit engager une mutation stratégique rapide, tout en évitant une crise réputationnelle.

Réponse stratégique : TotalEnergies amorce un virage vers un modèle énergétique plus durable, en investissant massivement dans les énergies renouvelables, les biocarburants et l’hydrogène. Elle rebaptise même son identité de marque en 2021, affirmant publiquement son engagement vers la neutralité carbone et la diversification de ses activités.

Rôle des affaires publiques : Cette transition ne repose pas uniquement sur des choix technologiques ou économiques. Elle s’appuie sur une stratégie d’affaires publiques intégrée, reposant sur un dialogue structuré avec les régulateurs français et européens et une veilleréglementaire active, pour anticiper les futures contraintes environnementales. 

Résultat : TotalEnergies parvient à aligner sa stratégie avec les objectifs climatiques, tout en maintenant sa position sur le marché énergétique mondial.

  • Sanofi à l’écoute : Garder un coup d’avance grâce à la veille réglementaire

Contexte de la crise potentielle : Sanofi, acteur majeur du secteur pharmaceutique, évolue dans un environnement hautement réglementé, soumis à des changements fréquents des législations nationales et européennes, notamment en matière de sécurité sanitaire, d’étiquetage, d’essais cliniques, ou encore de mise sur le marché des médicaments.

Réponse stratégique : Consciente des enjeux de conformité et des risques financiers et réputationnels liés à la non-anticipation réglementaire, Sanofi a mis en place une veille robuste et centralisée. L’entreprise surveille activement les publications et  les textes de l’Agence nationale de sécurité du médicament (ANSM), de l’EMA (Agence européenne des médicaments) et de la FDA (États-Unis).

Rôle dans la prévention de crise : Ce dispositif est étroitement articulé avec les fonctions d’affaires publiques de l’entreprise, qui assurent un dialogue continu avec les autorités de santé. Ce lien direct avec les institutions permet de mieux comprendre l’agenda réglementaire à venir, de faire remonter des points de vigilance et de préparer des ajustements internes de manière proactive.

Résultat : La veille de Sanofi constitue un levier stratégique. Elle permet non seulement d’assurer la conformité réglementaire continue, mais aussi de positionner Sanofi comme un acteur fiable, proactif et crédible auprès des régulateurs, des partenaires institutionnels et du public. Cela renforce sa capacité à gérer les crises réglementaires potentielles et à maintenir sa licence d’exploitation sur tous ses marchés.

Les bons réflexes à adopter :

  1. Établir des relations solides avec les parties prenantes en amont d’une crise, notamment avec les autorités, les ONG et les relais d’opinion, afin d’anticiper les attentes, fluidifier les échanges en situation sensible et renforcer la légitimité de l’entreprise lorsqu’une crise survient.
  2. Intégrer les affaires publiques dans la stratégie globale pour sécuriser les investissements, faire entendre sa voix dans les débats réglementaires, et anticiper les impacts politiques ou sociétaux.
  3. Mettre en place une veille réglementaire efficace afin de détecter les signaux faibles, s’adapter rapidement aux évolutions législatives, et garantir une conformité continue sur tous les marchés.

Sortir du stress paralysant : l’approche concrète d’Enora Chame face aux crises

Chaque mois, nous partons à la rencontre de celles et ceux qui, par leur parcours et leur expertise, nous offrent un point de vue singulier sur la crise. Ce mois-ci, notre “rencontre insolite” nous mène à Énora Chame : colonelle de l’Armée française, officier de renseignement, ancien officier des Forces Spéciales, et conférencière spécialisée dans les opérations spéciales, le renseignement militaire et la gestion du stress en situation de crise. Durant notre échange, elle nous a livré sa perception de la crise, et surtout sa conception de la gestion de crise.

Une anxiété collective qui paralyse

Depuis le COVID, Enora Chame observe une montée constante de l’angoisse dans la société. Les discours alarmistes sont devenus omniprésents : guerre, économie, réchauffement climatique, catastrophes… Ces récits, relayés en boucle, créent un climat émotionnel saturé.

Ce qu’elle dénonce, ce n’est pas la prise de conscience des risques, mais l’absence d’outils concrets mis à disposition des citoyens pour y faire face. Résultat : une société surinformée, mais sous-équipée. Le sentiment d’insécurité grandit sans que les individus se sentent davantage capables d’agir.

Face à cette angoisse entretenue, Enora Chame pose une question simple mais essentielle : pourquoi continuer à alerter sans jamais outiller ?

Revenir à l’action concrète

Face à cette paralysie, Enora Chame propose une approche radicalement différente : réinstaller l’action au cœur de la gestion de crise. Car la peur ne prépare pas — elle fige.

Elle parle de protocoles concrets, de procédures cognitivement adaptées aux personnels, et de gestes, simples, mais essentiels. Pas de plans abstraits ou de doctrines complexes. Elle prône une pédagogie du réel, reposant sur l’expérience et la répétition. Dans les premières heures de la crise :

  • Intégrer des automatismes qui rassurent et permettent d’éviter ou de s’extraire de la sidération ou de l’agitation induites par un stress aigu dans les premiers moments de la crise : savoir où aller, trouver ses repères, s’organiser, qui appeler… Activer des réflexes ancrés par la répétition d’entrainements simples ;
  • Créer des repères de proximité : famille, voisins, cercle immédiat, collaborateurs au sein d’une cellule de crise… ;
  • Ensuite seulement passer à la mise en œuvre de procédures et de plans d’action dans le cas de crises connues ; dans les cas de crises de rupture, être soi-même en mesure et permettre à ses collaborateurs de déployer les ressources cognitives nécessaires au pilotage de situations encore inconnues (par exemple : effondrements systémiques en chaîne) et fortement anxiogènes.

Ces bases, souvent négligées, forment le socle d’une autonomie opérationnelle. Une préparation active, partagée, presque ordinaire — mais décisive le jour venu. Ces conseils peuvent être utilisés aussi bien par des particuliers que par des entreprises. « La peur n’évite pas le danger. On se calme, on traite les choses les unes après les autres. »

La crise, ce n’est pas quand ça dérape. C’est quand tu es dépassé

Pour Enora Chame, une crise ne se définit pas uniquement par son intensité ou son sujet, mais par le fait qu’elle dépasse nos ressources disponibles. Ce basculement peut être cognitif, humain, financier, matériel ou réputationnel. C’est à ce moment précis qu’on quitte le cadre de la gestion habituelle pour entrer dans un espace d’incertitude totale. Elle distingue deux types de crises:

  • La crise résorbable : elle peut être traitée avec les outils et procédures existants, même si elle est inconfortable.
  • La crise de rupture : plus rien ne tient. Les repères volent en éclats, les procédures s’effondrent, et il faut réinventer en temps réel.

Elle insiste sur le fait que ce type de crise ne déclenche pas uniquement des réponses opérationnelles, mais aussi une « sidération cognitive ». Elle compare la sidération des équipes face à une cyberattaque à celle vécue sur les terrains de guerre ou après un attentat : « Tu as beau avoir un super plan, quand tu es sidéré, tu ne sais plus comment te lever de ta chaise. »

C’est pourquoi, selon elle, la capacité à gérer une crise repose aussi sur la résilience mentale et collective, la connaissance de ses propres mécanismes de stress et la capacité à se réengager rapidement dans l’action.

Les premières heures sont cruciales

Pour Enora Chame, les toutes premières heures d’une crise – les quatre ou cinq premières – sont décisives. Elles constituent un moment de bascule où l’on peut, soit enclencher une dynamique de reprise, soit s’enfoncer dans le chaos.

Elle souligne que ces premières heures sont souvent mal gérées : les équipes cherchent leurs accès, ignorent qui contacter, et les procédures sont oubliées. C’est à ce moment-là que la sidération cognitive (état de choc paralysant ou agitation stérile) s’installe. « Il faut arriver à gérer les premières heures de façon à peu près digne », explique-t-elle.

Cela ne repose pas sur des plans complexes, mais sur des gestes élémentaires répétés à l’avance. Elle insiste : ce n’est pas au cœur du chaos qu’on doit découvrir où sont rangés les codes ou comment allumer son ordinateur. D’où l’importance des micro-drills : exercices courts, réguliers, ultra-concrets. Ils permettent aux équipes de retrouver rapidement leurs repères et de se mettre en mouvement :

  • S’assurer que chacun sait où s’installer et comment accéder à ses outils
  • Lancer une première action, même minime, pour mobiliser l’attention
  • Identifier des gestes utiles et répétitifs qui rassurent

Ces micro-drills créent un socle de réflexes partagés. Contrairement aux grands exercices institutionnels souvent théoriques et trop rares, ils ancrent des pratiques simples dans le quotidien. Et c’est précisément ce type de routine qui fait la différence dans une cellule de crise. Elle conclut : « Ce sont des tâches assez simples, qui font sens, qui ne sont pas trop compliquées. C’est comme ça que l’on passe les premières heures. »

Le stress ne se contrôle pas, il se travaille

Une crise, c’est avant tout une situation de stress extrême. Et le stress, rappelle Enora, n’est pas un défaut moral ou une faiblesse individuelle : c’est une réaction biologique normale à une menace.

Le problème, c’est qu’il coupe l’accès à nos fonctions exécutives. On ne raisonne plus, on réagit mal, ou pas du tout. On entre dans la « sidération collective ». Pour y faire face, elle partage des stratégies concrètes de régulation du stress qu’elle enseigne en cellule de crise comme en formation terrain :

  • Se recentrer physiquement et psychiquement : poser les pieds au sol, reprendre conscience de sa posture, réguler sa respiration
  • Réaliser (et faire réaliser) de micro-tâches utiles : écrire une phrase au tableau, envoyer un SMS de vérification, cocher une étape
  • Observer et stopper la contagion émotionnelle : neutraliser les leaders hyper-stressés, incarner un point d’ancrage pour les autres…

Former une cellule de crise, c’est aussi former chacun à connaître son stress, à l’anticiper, à l’apprivoiser, à le repousser. Elle compare cela à une préparation sportive : ce sont des gestes simples, mais leur puissance réside dans la répétition.

L’énergie du leader fait basculer la crise dans un sens ou dans l’autre

Enfin, dans une crise, la posture du leader est immédiatement perçue et reproduite par le groupe. Pour Enora Chame, il ne faut jamais sous-estimer la dimension émotionnelle collective. En effet, dans une cellule de crise ou dans une foule, l’émotion se démultiplie, elle se propage « Il n’y a rien de plus contagieux que l’émotion, la peur, la colère autour de soi. Quand on devient manager ou chef, il faut savoir ce qu’on est en train de diffuser comme énergie. » Si le leader perd ses moyens, l’effet domino est immédiat. Mais s’il incarne le calme, la clarté et l’action, cela peut désamorcer le chaos.

Elle partage des scènes vécues sur le terrain : des chefs figés, incapables d’avoir un mot ou un geste, laissant toute l’équipe en apesanteur. D’autres, au contraire, enclenchent une action simple mais structurante et permettent à chacun de sortir de la sidération.

Pour elle, le bon leader :

  • Connaît ses propres signaux de stress et sait les réguler
  • Donne des tâches concrètes, ciblées et utiles pour mobiliser sans surcharger
  • Maintient une forme de calme actif, incarné, sans en faire trop

Elle insiste sur la contagion émotionnelle : ce que le leader montre est absorbé par l’équipe. C’est pourquoi sa posture énergétique devient un levier déterminant.

Former à la gestion de crise, c’est aussi former à ce leadership de présence : poser la voix, tenir la posture, respirer juste. Ce sont de petites choses qui évitent de grandes bascules.

À retenir :

Reconnaître son stress pour mieux agir :

Comprendre comment le stress fonctionne permet de mieux le gérer et de limiter son impact négatif en situation réelle.

Les petits gestes sauvent les grandes crises :

Les réflexes acquis lors d’exercices réguliers sont déterminants dans les premières heures d’une crise.

Le calme du leader est communicatif :

La stabilité émotionnelle d’un leader a un effet immédiat sur la capacité collective à affronter une crise.

President Trump’s Visit to Saudi Arabia: Key Takeaways & Analysis

Overview
President Trump arrived in Saudi Arabia this may to an elaborate welcome, including a personal tarmac greeting from Crown Prince Mohammed bin Salman (MBS) — a clear display of the Kingdom’s highest respect. His visit was positively received by Saudi leadership and an excited local public, who viewed it as a vote of confidence for Saudi Arabia’s transformation, its economic and political model, and its growing role on the global stage. For President Trump, it was another opportunity to stray away from American political tradition (first, by the very choice of Saudi Arabia as a destination over more traditional allies in Europe and North America), and double down on his interests-first, transactional approach to foreign policy.

The visit was centered on bringing home business deals, standing in sharp contrast to former President Joe Biden’s 2022 visit, a tense affair following Biden’s characterization of the Kingdom as a “pariah.” Headline announcements during the trip focused on economic agreements from leading U.S. companies in energy, defense, and technology, totaling $283 billion, a number which falls short of the widely touted $600 billion. Most importantly, the deals signal clear encouragement from the White House to the U.S. business community to actively expand commercial cooperation with KSA.

This article summarizes additional key takeaways and strategic implications from President Trump’s visit to KSA, including:

  • The Trump administration has unreservedly embraced Saudi Arabia as a key ally and is prioritizing a business-first approach to its relationship with the country.
  • Technology – and particularly AI – figured prominently in the visit and will continue to lead as the latest frontier for bilateral U.S.-Saudi cooperation. As of now, investments point to Saudi Arabia binding its AI future away from China and to the U.S.
  • Diplomacy was not a significant public feature of the Trump visit, but it still emphasized the increasingly central regional and global role that Saudi Arabia is playing in politics.

Key Takeaways

The Trump administration has unreservedly embraced Saudi Arabia as a key ally and is prioritizing a business-first approach to its relationship with the country.

While Saudi Arabia has long been a U.S. partner, previous administrations have had reservations — rooted in security concerns — about supporting the country’s ambitions in certain strategic areas such as AI and nuclear energy. In contrast, the Trump administration’s high-profile cooperation with the Kingdom across these areas — including involvement from high-profile U.S. companies — serves as a green light to the broader American private sector that the country is
open for business, with little to no strings attached.

While American executives have previously boycotted Saudi conferences such as the Future Investment Initiative, the large contingent of CEOs accompanying the President during his visit — including Jensen Huang (NVIDIA), Ruth Porat (Alphabet and Google), and Larry Fink (BlackRock) — indicates that concerns about reputational backlash for doing business in KSA are a thing of the past. In fact, the message appeared to be that if companies are not already operating in the Kingdom or considering doing so, they risk being left behind in the fast-growing market. Identifying and capturing opportunities in Saudi Arabia, and navigating its complex stakeholder landscape, will require local expertise, sustained attention, and regular follow-up on the ground.

Technology –— and particularly AI — figured prominently in the visit and will continue to lead as the latest frontier for bilateral U.S.-Saudi cooperation. As of now, investments point to Saudi Arabia binding its AI future away from China and to the U.S.

AI has quickly become the dominant nexus for the U.S.’ geopolitical and economic competition with China, and the most prominent battleground is the Gulf states — namely, Saudi Arabia and the UAE. Both countries have invested heavily in AI infrastructure and leading firms to position themselves as global leaders in the field. To this end, President Trump’s visit to Saudi Arabia coincided with two key developments: 1) the Trump administration’s reversal of Biden’s AI diffusion rule, which placed limits on the distribution of American AI technology to prevent it from being accessed by adversaries, notably China; and 2) the launch of HUMAIN, a PIF-owned company that will operate and invest across the AI value chain.

During President Trump’s visit, several large AI deals were announced at the Saudi-U.S. Investment Forum by leading American firms, including Nvidia, AMD, and AWS. Until these deals, the greatest constraint on the ability of KSA to execute its AI ambitions was access to large volumes of advanced chips to train sophisticated models. While other constraints remain — including the widespread availability of local talent and pushback from hawks in the Trump Administration who remain concerned about lack of guardrails to protect the technology from China — the deals pave the way for the Kingdom to build its AI ecosystem faster and at greater scale than ever before. The close involvement of leading U.S. technology executives during this visit is indicative of the central role that American firms are positioned to play in the growth of regional AI capabilities. The numerous American deals with HUMAIN may also hint at Saudi
Arabia’s strategic realignment away from China and more firmly toward the U.S. camp. This contrasts with a previously announced PIF-backed technology company, Alat, which has several investments and partnerships with China (though the Alat CEO said last year that if the U.S. asked them to cut ties with China, they would. These comments were not supported by any official KSA policy or statements, however).

While the widely publicized technology deals make for impressive headlines, fewer details are available about their actual implementation. Furthermore, the fiscal picture in Saudi Arabia – including low oil prices, budget cuts, and increased borrowing – adds further doubt to how realistic these commitments are. Even companies involved in deals announced this month will need to engage in sustained follow-up with partners in the Kingdom and continue investing in personal relationships to maintain momentum and ensure progress on their planned collaborations. Tech firms seeking to leverage opportunities in the Kingdom’s AI ecosystem should follow the implementation of these deals closely to learn from the experiences of more seasoned companies in this space. They should especially consider what they have to offer to capture the attention of local stakeholders, particularly as competition grows rapidly in the sector. Early movers are likely to have an advantage.

It is also important to note that U.S. policy may shift in the future in certain scenarios, including President Trump reversing course, the Democrats winning the midterm elections, or if it comes to light that China is accessing American AI chips in Saudi Arabia. Despite these shifts, it may be difficult to reverse some of the quickly moving AI developments from last week. Once large quantities of U.S. chips have been sent to the Kingdom, it would be counterproductive for the U.S. to try and reverse AI cooperation, as this may push the country toward Chinese cooperation.

Diplomacy was not a significant public feature of the Trump visit, but it still emphasized the increasingly central regional and global role that Saudi Arabia is playing in politics.

Officials on both the Saudi and American side preferred to let business and economic ties serve as the centerpiece of this visit. However, behind the scenes, the visit was trumpeted as a sign of Saudi Arabia’s increasingly prominent role in regional diplomacy, at times at the expense of more traditional U.S. allies such as Israel. President Trump’s effusive remarks toward the country further underlined this as he complimented Crown Prince Mohammed bin Salman, and called Riyadh, the “major business, cultural, and high-tech capital of the entire world.” In an online clip that went viral among Saudi and Arab audiences, the president portrayed Saudi Arabia as a model, describing the country’s development as “a modern miracle the Arabian way” while criticizing the “failures” of Western intervention and specifically, the policies of his predecessor, former President Biden.

During the visit, at a summit between GCC and U.S. leadership, the Crown Prince facilitated a landmark rapprochement between the U.S. and Syria, bringing President Trump and President Ahmed al-Sharaa together – the first time that leaders from both sides had met in 25 years, and concluding with a pledge to begin a lifting of U.S. sanctions. This announcement – which did not require security assurances from President al-Sharaa or a promise to recognize Israel – was another signal that President Trump is flouting American tradition and acting with his own interests in mind even if that means sidelining historic allies such as Israel.

As Saudi Arabia works with the Trump administration to negotiate deals with Iran and support regional states — including Syria and Lebanon — in their economic transitions, this may open up opportunities for foreign businesses who’d like to enter these markets. However, given President Trump’s track record of reversing sanctions policy decisions and the uncertainty around the opening of these markets, firms should remain cautious and wait before engaging in new business deals with these countries

Global trade & tariff tracker : Five critical questions, answered 

It has been another wild week on the global trade front. Tariffs are whipsawing. Supply chains are scrambling. Markets are swinging wildly. And businesses everywhere are re-evaluating their next moves. 

The U.S.-China trade relationship has now entered uncharted territory, with tit-for-tat tariffs hitting unprecedented levels. What began as targeted escalation is morphing into a broad and punishing economic standoff. Meanwhile, the U.S.’ 90-day tariff pause for other trading partners has only added to the confusion –— offering a narrow window for diplomacy, or perhaps just more volatility. 

Amid the chaos, one thing is clear: this is no longer just about trade. The White House is reshaping the global economic order in real time, with ripple effects for global supply chains, pricing, investment, and geopolitics. And multinationals are understandably asking –—– what is the endgame here, and how do we prepare for what’s next? 

1. What is the long-term strategy behind the U.S. administration’s tariff policy – and is there an endgame? 

There are three consistent themes emerging in President Trump’s trade approach: the containment of China, the onshoring of manufacturing, and now –— with the recent pause on reciprocal tariffs –— pursuit of greater market access for U.S. exports. While the strategy may appear transactional at times, the through-line is a reordering of global trade relationships on terms the Trump administration believes are more favorable to U.S. economic and geopolitical interests. 

2. What is the outlook for U.S.-China trade – are we headed for a protracted decoupling, or is there still room for dealmaking? And how should companies respond in the near term? 

The immediate risk to U.S. companies is tariffs –— Chinese duties now make it prohibitively expensive to export most goods to China, where U.S. exports previously averaged $150 billion annually. If tensions escalate further, services could be next. The U.S. currently runs a $32 billion services surplus with China, and American brands have built substantial market share there. 

 For now, the White House’s posture looks more like strategic decoupling than tactical dealmaking. President Trump has called for phasing out “essential” Chinese goods broadly defined as everything from electronics to pharmaceuticals. Bipartisan momentum supports decoupling in critical sectors such as technology, aerospace, and life sciences. That said, the administration has left the door open to negotiation on targeted issues like fentanyl precursors, intellectual property, and capital flows –— suggesting the potential for tactical pauses or deals. 

Beijing, for its part, is wary of engaging publicly without a clearer sense of the U.S. endgame –— and how other countries are positioning themselves around Trump’s tariff strategy. At the same time, China has so far refrained from triggering consumer boycotts, though this could change quickly if anti-U.S. sentiment hardens further. 

In the short term, companies should continue to monitor developments closely and adopt a cautious, well-informed stance. Many multinationals have already pursued a “China-for-China” model –— localizing production and operations to insulate against tariffs. That remains a smart hedge, but additional risks such as regulatory scrutiny, operational barriers, and reputational backlash should now be part of the planning horizon. 

Documentation is also critical: with U.S. authorities expected to ramp up enforcement against transshipped Chinese goods, companies must ensure end-to-end traceability to avoid unexpected duties or penalties. 

This is not a moment for panic –— but it is one for clear-eyed planning, contingency mapping, and active government engagement on both sides of the Pacific. 

3. The tariff escalation initially seemed to target Canada and Mexico, but the U.S. administration has since shifted its focus more squarely to China. Does this signal that Canada and Mexico are now in good standing – or is there a risk the political calculus could shift again and put USMCA partners back in the crosshairs? 

No market is entirely in the clear. USMCA-compliant goods still enjoy tariff-free access, but tariffs on non-compliant imports, as well as on steel, aluminum, and auto parts, remain. Negotiations on metals and autos are likely to intensify, and the possibility of new tariffs –— including on copper, lumber, or pharmaceuticals –— cannot be ruled out. 

Dialogue with Mexico is ongoing, and Canadian Prime Minister Mark Carney has indicated that Canada is set to ramp up comprehensive engagement immediately following its April 28 election. Positive outcomes from these dialogues could bring more predictability, but U.S. domestic triggers –— such as fentanyl enforcement, immigration flows, and even water treaty compliance –— may reopen the door to new tariffs. 


4. How are other major economies – such as the EU, Japan, India and emerging markets (e.g., Vietnam) – likely to respond to the U.S. tariff escalation, and what are the implications for companies operating globally? 

USTR Jamieson Greer has stated that approximately 70 countries are seeking negotiations to avoid higher tariffs. The EU has paused its retaliatory tariffs in step with the U.S. and remains open to negotiation. Japan and Korea have already opened formal channels with the Trump administration, with meetings expected shortly (indeed, a meeting between Secretary Bessent and Japan’s lead negotiator could take place as early as next week).  In Southeast Asia, which has been targeted for some of the highest reciprocal tariff rates, there are serious concerns about the potentially devastating impact on economic growth in countries such as Vietnam, Cambodia, and Thailand that will receive very high tariff rates and have become increasingly dependent on exports. These three countries, as well as India, have benefitted from supply chain shifts out of China, but high U.S. tariffs could call the sustainability of this trend into question. ASEAN countries have signaled that they do not view retaliation as a viable strategy and are instead seeking negotiated settlements with the United States. 

For multinationals, the takeaway is clear: political engagement and commercial adaptability in these markets will be essential as they calibrate their positioning in response to U.S. moves. 

5. How do we communicate clearly and credibly with policymakers, investors, customers, and other important stakeholders in this volatile environment? 

Be grounded in facts by enhancing your intelligence gathering and monitoring. Acknowledge the uncertainty, stay anchored to your long-term strategy, and scenario-plan rigorously. Keep stakeholders informed –— not just about what you know, but about what you are actively watching. Activate a rapid-response process to enable nimble, coordinated decision-making, and lean on trusted expert advisors to sense-check assumptions, strengthen your understanding of the evolving dynamics, and help you navigate effectively. 

Targeted and thorough engagement with policymakers across jurisdictions –— particularly where supply chains span borders –— has never been more important given the volatility and the wide range of potential outcomes. Trade policy expertise matters just as much as access. Above all, communicate with discipline and realism: avoid both false reassurance and overreaction. This is a moment that calls for strategic clarity, steady leadership, and credible messaging. 

IA et gestion de crise : un atout, à condition de savoir s’en passer

Une crise peut éclater en quelques secondes. Une rumeur sur les réseaux sociaux, un incident industriel, une attaque informatique… Et il faut réagir. Vite et bien.

Dans cette course contre la montre, l’intelligence artificielle (IA) apparaît comme un allié de taille : analyse de données en temps réel, anticipation des risques, aide à la décision… Les promesses sont nombreuses. Mais l’IA n’est pas une baguette magique. Elle a ses limites. Et mal utilisée, elle peut même devenir une source de crise.

Alors, comment en tirer le meilleur sans tomber dans le piège ? On fait le point.

Ce que l’IA peut réellement apporter en gestion de crise

Gagner du temps, et donc en efficacité

C’est l’un de ses plus grands atouts : l’IA peut analyser une masse d’informations en un temps record. Articles de presse, publications en ligne, documents internes, réseaux sociaux… Elle extrait les éléments clés, repère les tendances, et fournit rapidement une vue d’ensemble. De quoi aider les équipes à comprendre la situation et à réagir plus vite.

Anticiper les risques avant qu’ils ne deviennent des urgences

Grâce au développement de scénarios d’évolutions défavorables, l’IA peut simuler différentes évolutions d’une crise. Elle croise des données historiques, des tendances sectorielles et des événements passés pour aider à identifier les points de rupture potentiels. Résultat : on se prépare mieux, on évite les angles morts, et on adapte sa stratégie en amont.

Aider à la prise de décision en temps réel

Quand la pression monte, il faut trancher rapidement. L’IA permet de prioriser les actions, de tester virtuellement des choix, et de proposer des options appuyées par les données. C’est un véritable support à la décision, surtout dans les premières heures d’une crise.

Un outil qui apprend et s’adapte

L’IA gagne aussi en pertinence avec le temps. En l’alimentant avec des données propres à l’organisation, à son secteur ou à son environnement, il est possible d’entraîner le modèle pour qu’il s’adapte aux spécificités de l’entreprise. Cette capacité d’apprentissage continu renforce l’efficacité de l’outil sur le long terme, à condition que son utilisation soit bien encadrée.

Mais l’IA n’est pas infaillible

Elle peut compromettre la confidentialité des données

L’un des angles morts souvent négligés dans l’usage de l’IA, c’est la gestion des données confidentielles. La plupart des systèmes d’intelligence artificielle s’appuient sur des bases de données qu’ils enrichissent en continu. Donc, les informations que vous partagez avec l’IA peuvent, volontairement ou non, contribuer à entraîner et alimenté le modèle.

Dans un contexte de crise, où circulent des données sensibles — identités, stratégies, plans d’action, documents internes — ce fonctionnement soulève de vraies questions. Rien ne garantit que ces données ne soient pas réutilisées, recroisées ou intégrées à d’autres usages, surtout lorsqu’on utilise des solutions IA grand public ou non hébergées en interne.

Même si certains fournisseurs assurent anonymisation et sécurité, le flou juridique et technique persiste. Et en situation de crise, perdre le contrôle sur l’information partagée peut avoir des conséquences lourdes : perte de confiance des parties prenantes, fuite d’éléments sensibles, voire crise secondaire liée à la gestion de la confidentialité.

Elle ne comprend pas tout le contexte

L’IA fonctionne sur la base de modèles et d’algorithmes. Mais une crise, c’est aussi de l’humain, de l’émotion, du culturel, du politique. Ce que l’IA ne détecte pas toujours. Elle peut proposer une solution “logique”, mais complètement inadaptée au terrain. Or, en communication de crise, le ton, le timing et la nuance comptent autant que les faits.

Elle peut se tromper

Des données biaisées, une analyse partielle, une info fausse… et voilà des décisions prises sur de mauvaises bases. Sans vérification humaine, les erreurs passent inaperçues – jusqu’à ce qu’il soit trop tard. L’IA n’a pas d’intuition : elle ne doute pas, elle ne recadre pas, elle applique.

Elle intègre des biais inscrits dans son fonctionnement

Et il y a un autre biais, moins visible mais tout aussi important : le cadre idéologique et comportemental intégré dans les modèles d’IA. La plupart sont conçus pour rester neutres, modérés, voire « politiquement corrects », quelles que soient les circonstances. Ils évitent certains sujets sensibles, adoucissent certains propos, ou filtrent des formulations perçues comme trop directes ou conflictuelles.

En situation de crise — où la clarté, la réactivité ou même la fermeté peuvent être cruciales — ce filtre automatique peut poser problème. Impossible pour l’utilisateur de désactiver ces mécanismes ou de forcer l’IA à s’adapter au ton nécessaire. Résultat : un décalage potentiel entre les besoins du terrain et la réponse produite par l’outil.

Quand l’IA devient elle-même la crise

Quelques cas concrets suffisent à illustrer les dérives possibles :

  • Tay, le chatbot de Microsoft (2016) : conçu pour apprendre des conversations sur Twitter, il a été détourné en quelques heures et s’est mis à tenir des propos racistes. Retrait express, mais image ternie.
  • Amazon et son IA de recrutement : l’algorithme favorisait les profils masculins, car il avait été entraîné sur des données biaisées. Résultat : discrimination, polémique et abandon du projet.
  • L’accident mortel de la voiture autonome d’Uber (2018) : le système n’a pas identifié une piétonne. L’entreprise a dû répondre à une vague de critiques et à une remise en question mondiale de la fiabilité de ses technologies.

Moralité : sans encadrement humain, l’IA peut générer sa propre crise.

Un outil entre les mains des experts

L’intelligence artificielle peut être utile en gestion de crise, à condition d’être bien utilisée. Et pour cela, il faut des experts. Des professionnels capables de comprendre les enjeux, de lire le contexte, et de décider quand et comment l’IA peut réellement apporter de la valeur.

En d’autres termes : Il faut savoir faire sans, pour pouvoir faire avec !

Les premières actions de Donald Trump après son investiture

Le président Donald Trump a rapidement annoncé des mesures visant à mettre en œuvre ses promesses de campagne, touchant des domaines clés tels que l’immigration, l’énergie, l’armée et la fonction publique fédérale. Beaucoup de ces actions s’inscrivent comme des révisions ou des annulations des politiques instaurées par son prédécesseur, Joe Biden. Voici une synthèse des principales initiatives et leurs implications.

Résumé des mesures annoncées 

Immigration : Une attention particulière a été accordée à la réduction des flux migratoires. Trump a déclaré une urgence nationale à la frontière sud, déployant des forces armées et relançant la construction du mur entre les États-Unis et le Mexique. Les réfugiés ont vu leur accueil suspendu pour six mois, et des mesures strictes ont été prises contre les demandeurs d’asile, notamment via le retour de la politique « Remain in Mexico ». Il a également signé un décret mettant fin à la citoyenneté automatique pour les enfants nés de parents en situation irrégulière ou temporaire, une décision qui fait déjà l’objet de recours judiciaires.

Commerce et économie : Le président a suspendu l’interdiction de TikTok pour une durée de 75 jours afin de permettre à ByteDance Ltd. de répondre aux inquiétudes de sécurité nationale. Il a aussi annoncé une révision des politiques tarifaires avec la Chine, le Canada et le Mexique, tout en prévoyant des tarifs allant jusqu’à 25 % sur les importations en provenance du Canada et du Mexique à compter du 1er février. Dans ce cadre, il a annoncé la création d’un « External Revenue Service » pour collecter les revenus issus des tarifs.

Pardons : Trump a gracié environ 1 500 individus impliqués dans les émeutes du 6 janvier au Capitole et a commué 14 peines.

Politique énergétique et climatique : L’administration Trump a déclaré une urgence énergétique afin d’accélérer les permis pour les pipelines et de relancer le forage en Alaska et offshore. Elle a également annulé plusieurs normes environnementales, dont celles sur les appareils électroménagers et les ampoules. Le retrait des États-Unis de l’Accord de Paris a été entamé, et les subventions pour les véhicules électriques ont été supprimées.

Réduction des initiatives DEI : Le président a émis un décret mettant fin à toutes les politiques et programmes fédéraux liés à la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), et imposé un retour à une politique d’embauche fondée sur le mérite.

Analyse par les chiffres

  • Le président Biden a émis 159 décrets, dont 7 ont été annulés durant son mandat. Hier, en un seul décret, le président Trump a annulé 67 décrets, en rétablissant 54 de ses propres politiques du premier mandat.
  • Un gel réglementaire a été instauré pour toutes les nouvelles règlementations, exigeant un examen par des responsables nommés par Trump avant toute publication. Cette mesure pourrait entraîner des délais importants dans l’application de nouvelles règles.

Dans un mémorandum, le président Trump :

  1. interdit la proposition ou la publication de toute règle finale ou proposition de règlement sans l’approbation préalable d’un responsable nommé par Trump.
  2. ordonné que toute règle déjà soumise au Federal Register soit retirée pour examen.
  3. exigé qu’un report de 60 jours soit envisagé pour les règles publiées mais non encore entrées en vigueur, afin d’évaluer tout enjeu de fait, de droit ou de politique

Changements institutionnels

Trump a établi le Department of Government Efficiency (DOGE), successeur du U.S. Digital Service, avec un mandat de 18 mois pour moderniser les systèmes logiciels et informatiques à l’échelle fédérale. Le DOGE, composé de volontaires et d’employés détachés, devra réaliser cette mission avant le 4 juillet 2026. Chaque chef d’agence est chargé de constituer une équipe DOGE de quatre personnes (chef d’équipe, spécialiste RH, ingénieur, et juriste), avec un accès complet aux systèmes non classifiés.

Perspectives

Les décisions prises par le président Trump ont suscité des réactions immédiates, et beaucoup feront face à des défis juridiques importants. Les thèmes clés de son action (immigration, énergie, règlementations) démontrent une volonté de rétablir les priorités de son premier mandat tout en marquant une rupture claire avec l’administration précédente.

L’effet Streisand : Comment les entreprises aggravent leurs crises 

Le domaine de la gestion de crise est un terrain délicat où chaque décision peut entraîner des conséquences inattendues. Parmi les pièges les plus connus figure l’effet « Streisand », un phénomène où les efforts pour supprimer ou dissimuler une information entraînent exactement l’effet inverse : sa propagation massive.  

Ce paradoxe tire son nom d’un incident survenu en 2003, lorsque Barbara Streisand a tenté de faire retirer une photo aérienne de sa résidence en Californie. Avant sa plainte, l’image n’avait été téléchargée que six fois. Après l’affaire, ce chiffre a explosé à plus de 420 000 en quelques jours.  

Cet effet, montre à quel point une mauvaise gestion d’une controverse peut transformer une situation discrète en une véritable tempête médiatique. Voici quelques exemples récents qui illustrent ce phénomène. 

Body-minute : La parodie qui vire à la polémique 

Depuis 2022, Body Minute, une chaîne de salons de beauté dirigée par Jean-Christophe David, est au cœur d’une controverse majeure. Tout a commencé par une simple vidéo parodique de Laurène Levy, une influenceuse suivie par 340 000 abonnés. Dans cette vidéo humoristique, Laurène interprétait une « esthéticienne passive-agressive » caricaturant les stéréotypes associés à Body Minute. 

Plutôt que d’ignorer la vidéo ou d’adopter une réponse humoristique, la marque a réagi de manière agressive en assignant Laurène Levy en justice pour « dénigrement ». Elle a également lancé une campagne publique sur les réseaux sociaux visant à discréditer l’influenceuse, la surnommant « Laurène la haine ». Ces tentatives maladroites n’ont fait qu’amplifier la situation : la vidéo initiale, qui comptait quelques centaines de vues, a rapidement dépassé 1,3 million de vues sur TikTok. 

Ce n’était que le début. La polémique a gagné en intensité lorsque d’autres influenceuses ont commencé à publier des vidéos dénonçant Body Minute, ce qui a provoqué une vague de critiques sur les réseaux sociaux. L’enseigne, plutôt que de désamorcer la situation, a alimenté l’effet Streisand, transformant une parodie isolée en une véritable crise médiatique. 

Aujourd’hui, l’affaire est en cours au tribunal de commerce de Paris, où un verdict est attendu. Pendant ce temps, Body Minute continue de faire face à un bad buzz persistant, mettant en lumière les dangers d’une réponse disproportionnée face à une critique publique. 

United Airlines : Une expulsion, un scandale global 

Le 9 avril 2017, United Airlines a vécu l’une des crises médiatiques les plus marquantes de l’ère des réseaux sociaux. L’incident s’est produit lorsque le Dr David Dao, un passager d’un vol surbooké, a été violemment expulsé de son siège par des agents de sécurité. Ce qui aurait pu rester un incident interne a pris une ampleur mondiale lorsqu’une vidéo amateur, filmée par un autre passager, a révélé le Dr Dao ensanglanté, traîné de force hors de l’avion et manifestement inconscient. 

La vidéo, diffusée sur Twitter et Facebook, est devenue virale en quelques heures, suscitant une vague d’indignation mondiale. Plutôt que de répondre immédiatement avec empathie et transparence, United Airlines a d’abord tenté de minimiser l’incident. Le PDG de la compagnie, Oscar Munoz, a qualifié l’épisode de « contrariant », mais a ajouté que le passager avait été « perturbateur et belligérant », insinuant qu’il était en partie responsable de la situation. 

Cette tentative de rejeter la faute sur la victime a eu l’effet inverse : l’indignation publique s’est intensifiée. Sur Twitter, l’hashtag #UnitedAirlines a explosé, générant plus de 1700 tweets par heure au pic de la crise, atteignant 20 millions de personnes chaque heure. La vidéo a été vue des millions de fois en quelques jours, relayée par des médias du monde entier. 

Sous la pression massive de l’opinion publique et de nombreux appels au boycott, United Airlines a finalement changé de ton. Oscar Munoz a présenté des excuses publiques plus sincères et promis une révision des politiques de surbooking. Cependant, le mal était déjà fait : la réputation de la compagnie avait subi un coup sévère, et les retombées financières ont été significatives, avec une chute temporaire du cours de l’action. 

Ce cas illustre parfaitement l’effet Streisand : une tentative de minimisation ou de suppression d’un incident peut facilement devenir le catalyseur d’une crise de grande ampleur. United Airlines aurait pu éviter une telle amplification en adoptant dès le départ une stratégie de communication basée sur l’empathie. 

Amazon et le logo controversé : Quand le design devient une crise   

En 2021, Amazon a fait face à une controverse inattendue liée à un détail aussi anodin qu’un logo d’application. Lors d’une mise à jour de son application mobile en début d’année, le géant du commerce en ligne a remplacé son ancien logo par une nouvelle version représentant un colis en carton avec un morceau de ruban adhésif bleu. 

Néanmoins, en février 2021, ce qui aurait dû passer inaperçu a pris une tournure embarrassante lorsqu’un groupe d’internautes a remarqué que le ruban adhésif en question ressemblait étrangement à la moustache d’Hitler. Bien que cette ressemblance ait d’abord été relevée par un nombre limité de personnes, Amazon, en réagissant immédiatement pour modifier le logo, a involontairement attiré l’attention du grand public sur cette controverse. 

Le changement de design aurait pu rester discret, mais la précipitation d’Amazon à supprimer le logo initial a déclenché un effet Streisand. Des captures d’écran de l’ancien logo ont circulé sur les réseaux sociaux, suscitant moqueries et débats. Des articles dans les médias ont amplifié la polémique, forçant Amazon à justifier le changement de design. 

Une image contenant texte, capture d’écran

Description générée automatiquementCette affaire met en évidence les défis de la gestion de crise à l’ère numérique, où même les moindres détails peuvent être scrutés et transformés en scandale. La prudence aurait pu éviter cet incident, mais la réaction précipitée d’Amazon a transformé une situation insignifiante en une source d’embarras mondial. 

Conclusion : L’effet Streisand, un piège à éviter 

Ces exemples révèlent une leçon universelle pour les entreprises et les organisations : dans un monde hyperconnecté, tenter de cacher une information ou d’éteindre une controverse peut avoir l’effet inverse. L’effet Streisand démontre qu’une mauvaise gestion de crise, caractérisée par des réactions disproportionnées, un manque de transparence ou une absence d’empathie, peut entraîner des dommages durables à la réputation d’une marque. 

Pour éviter ce piège, la clé réside dans une communication stratégique et mesurée. Adopter une approche basée sur l’écoute, la sincérité et la proportionnalité permet de désamorcer les tensions sans amplifier la controverse. Car à l’ère des réseaux sociaux, il est souvent plus efficace de reconnaître ses erreurs que de chercher à les masquer. 

E&HA
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